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Geral => Negócios e Empreendedorismo => Tópico iniciado por: Mystery em 2013-11-08 19:25:44
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Não há maneira de deixar de ouvir falar em business plans como se fossem uma condição milagrosa para o desenvolvimento de um negócio.
Alguma leitura alternativa, recomendada para potenciais empreendedores:
Innovation
* Business Model Generation - Osterwalder (penso que existe em português)
Customer/market development
* The startup owners manual - Blank
Strategy
* Strategic Logic - Jarillo
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o que fazes profissionalmente, se nao for indescricao ?
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envia MP
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Mais um que deixo aqui, porque também já estou careca de ouvir falar em clusters, polos tecnológicos, incubadoras e companhia.
Startup communities - Feld
Basicamente para esse tipo de plataformas ser bem sucedida, tẽm de ser os empreendedores a puxar pela comunidade e não as agências estatais ou as universidades.
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O Thorn faz bons business plan.
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nenhum business plan, por melhor que seja, resiste ao primeiro contacto com o mercado
BPs só para angariar capital após a empresa ganhar momentum
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nenhum business plan, por melhor que seja, resiste ao primeiro contacto com o mercado
BPs só para angariar capital após a empresa ganhar momentum
Desculpa discordar.
Um Business Plan é essencial para enfrentar o mercado.
Essa ideia que o BP é uma ferramente que não vale a pena ter eu acho errada. É verdade que virou moda, toda a gente escreve sobre ela, e vão acrescentando milhares de pontos, um business plan actualmente é tão complexo que até as empresas de consultoria que os fazem têm dificuldades em interpreta-lo. (Quanto mais executa-lo)
Um business plan é essencial, um plano não é um mapa, é um plano, é algo que se ajusta com os diversos impactos que vai sofrendo, por isso é que é um plano, temque ser algo flexivel e resumir todo o negócio.
Quem se está a lançar numa área de negócio que não conhece, ou a lançar uma start-up ou etc... tem que ter um business plan, isso garante que conhece o mercado, concorrencia, que valor vai introduzir, canais de venda, canais de compra, valor intangivel, valor tangivel, meios de comunicar com o mercado, estratégia de crescimento, estratégia de manutenção, outcomming e incomming (etc...).
O meu business plan ocupa uma folha A4, quanto muito uma A3.
Abraço,
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é essencial saber o que se quer fazer, quem são os clientes, como se vai financiar, ...
se quiseres escrever isso para te orientar e se quiseres colocar um titulo a dizer "Business plan" então tens um business plan. Caso contrário, escrever um BP de 30 páginas que no final está desactualizado então esquece... excepto se for para atrair investimento. Nesse caso preciaas de BP com algumas dezenas de páginas e muitas folhas de excel...
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um business plan é essencial nem que seja um canvas
não pode é um plano de negócios virar ele próprio um negócio ;D
há que entrar em modo fast failure
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O problema de um plano é que traça caminhos com base em determinados pressupostos.
No limite uma empresa pode executar muito bem e ter resultados muito maus.
Este risco pode reduzir-se usando modelos com mais hipóteses a validar do que respostas.
O processo de um BP pode ser útil como forma de recolher hipóteses de partida sobre o negócio, vendas, marketing, tamanho do mercado, clientes, etc, mas tende a concentrar-se em informação que tem pouco valor acrescentado.
As duas questões mais importantes para um empreendedor/empresário, são
1/ como é que desenvolvo um negócio com um ROI positivo
2/ como é que eu garanto que esse ROI é sustentável.
A resposta a ambas está na interacção das actividades de uma empresa, não nos pressupostos de negócio.
E não lhe chamaria fast failure, mas sim fast learning.
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um business plan é essencial nem que seja um canvas
não pode é um plano de negócios virar ele próprio um negócio ;D
há que entrar em modo fast failure
O fast failure não deve ser levado ao extremo nem ser modelo de vida para ninguém. É preciso também ter estrutura emocional para saber lidar com este tipo de dinamização de negócio.
Eu ainda não li nenhum artigo sobre o assunto, não sei em que bases se apoia. Alguém sabe de artigos interessantes ??
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O problema de um plano é que traça caminhos com base em determinados pressupostos.
No limite uma empresa pode executar muito bem e ter resultados muito maus.
Este risco pode reduzir-se usando modelos com mais hipóteses a validar do que respostas.
O processo de um BP pode ser útil como forma de recolher hipóteses de partida sobre o negócio, vendas, marketing, tamanho do mercado, clientes, etc, mas tende a concentrar-se em informação que tem pouco valor acrescentado.
As duas questões mais importantes para um empreendedor/empresário, são
1/ como é que desenvolvo um negócio com um ROI positivo
2/ como é que eu garanto que esse ROI é sustentável.
A resposta a ambas está na interacção das actividades de uma empresa, não nos pressupostos de negócio.
E não lhe chamaria fast failure, mas sim fast learning.
Eu acho que estás a cair um pouco em redundância porque quando afirmas que "A resposta a ambas está na interacção das actividades de uma empresa, não nos pressupostos de negócio. "
Um business plan faz isso mesmo, coloca em papel como é que essas actividades vão interagir umas com as outras para haver retorno.
Mas eu concordo com o que dizes, só acho que estámos todos a falar da mesma coisa e a dar-lhe nomes diferentes.
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Essa ideia de colocar os pressupostos num business plan, investir e depois ir fazendo o fine tuning funciona "relativamente bem" em empresas estabelecidas (ou seus clones).
Tenho reservas relativamente ao seu sucesso no desenvolvimento de mercados completamente novos onde não se sabe ainda como é que as actividades vão interagir.
O tema não é novo pelo menos em Sillicon Valley, mas a HBR abordou-o pela primeira vez na edição de Maio.
Edit: http://www.usric.org/uploads/1/8/4/1/18419537/why_the_lean_start_up_changes_everything.pdf (http://www.usric.org/uploads/1/8/4/1/18419537/why_the_lean_start_up_changes_everything.pdf)
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O maior exemplo desta forma de actuar é a Zara que, todos os dias, recebe quais os items que vendeu melhor e produz mais combinações desse estilo (desde cores, a tipos de carteiras, cintos prateados ou dourados, ...).
Esse número da HRB é bastante inetressante
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O problema de um plano é que traça caminhos com base em determinados pressupostos.
No limite uma empresa pode executar muito bem e ter resultados muito maus.
Este risco pode reduzir-se usando modelos com mais hipóteses a validar do que respostas.
O processo de um BP pode ser útil como forma de recolher hipóteses de partida sobre o negócio, vendas, marketing, tamanho do mercado, clientes, etc, mas tende a concentrar-se em informação que tem pouco valor acrescentado.
As duas questões mais importantes para um empreendedor/empresário, são
1/ como é que desenvolvo um negócio com um ROI positivo
2/ como é que eu garanto que esse ROI é sustentável.
A resposta a ambas está na interacção das actividades de uma empresa, não nos pressupostos de negócio.
E não lhe chamaria fast failure, mas sim fast learning.
o bom business plan é aquele que não vira biblia
está sempre a mudar porque tem que se adaptar às descobertas que se vão fazendo pelo caminho
o business plan visa diminuir o risco, não eliminá-lo pois isso não existe - no risk
às vezes não passa (ou vem a tornar-se) dum amontoado de preceitos falsos e boas intenções
chamo-lhe fast failure porque interessa entrar rápido na fase de testes e perceber se vai ou não resultar
se não resultar...sem dramas...next
o puro acaso e sorte entra muito nestas contas assim quanto mais rápido for o processo melhor
é a partir do fast failure que tens o fast learning ;)
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Mistery, as vezes acho que dizes coisas muito acertadas, outras não tens a minima noção da realidade.
Um plano de negócios não é chave do sucesso, pois depende dos inputs que lá colocas e esses depende do conhecimento do negócio, mas um bom plano de negócios permite, como o nome indica, planear, ajustar e ponderar os riscos envolvidos (até mesmo lidar com riscos desconhecidos).
Um plano de negócios não te dá o sucesso, mas permite-te reduzir ou mitigar o insucesso logo à partida, pois na elaboração do mesmo (se realmente bem feito) vais colocar várias perguntas e problemas que de outra forma não colocarias e que em alguns casos, senão acautelados, seriam fatais. Assim como te pode evidenciar imediatamente se o negócio tem boa probabilidade de ser economicamente viável e/ou pode atingir a rentabilidade esperada - desde que cumpridas as condições ali colocadas . Permite definir uma politica de preços, de custos, fornecedores, riscos, etc...
Um plano de negócios não é um mero documento para se fazer de conta ou ir buscar um apoio comunitário ou afins. Um plano de negócio permite-nos planear, ajustar, corrigir e, acima de tudo, seguir de guia quer no antes do inicio da actividade (nomeadamente no processo de decisão de investir ou não), na constituição e durante a actividade.
Um plano de negócios acompanha toda a vida da empresa, com as actualizações e correcções que se impuserem.
Por fim, posso dizer-te que graças a um plano de negócios, que me levou a analisar N de aspectos, evitei perder uma pipa de massa num investimento e ao mesmo tempo, permitiu-me ao contornar esse problema (de potencial perda) descobrir um caminho e uma solução legal muito mais eficaz e rentável.
O último BP que fiz (e ainda esta em execução - há mais de 10 meses) é uma capa larga, altamente organizada, acompanhada de 6 capaz de anexos, incluindo pareceres legais, estudos de mercado e até relatório (tipo espião) da concorrência. Acima de tudo, este plano de negócios serve como manual de procedimentos e execução, pois a todo o momento sei o que fazer e, essencialmente, com fazer; com as alterações que sejam necessárias e se imponham.
A empresa já foi constituída e o negócio esta a ser constituído conforme o planeado, sujeito a alterações e modelações que se mostrem necessárias para o optimizar.
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O problema do artigo da HRB começa loco no inicio "a static document" e continua "a business plan is essentially a research exercise writen in isolation at a desk before an entrepenery as even begun to build a product"...
Quem escreveu o artigo claramente não sabe o que é fazer um business plan para um negócio, o que provavelmente sabe é fazer um documento, travestido de bussiness plan, para vender alguém.
No último business plan que fiz:
1- tive varia consultoria sobre os métodos de fabrico
2- investiguei a ter descobri o segredo do negocio (particularidades que o optimizam)
3- reuni com potenciais fornecedores e fiz uma circularização dos mesmos
4- fiz estudos exaustivo de mercado e mercado horizontal e a jusante
5- "espiei" a concorrência no meu mercado de actuação e fora do mesmo a quem fiz circularização junto de fornecedores, bancos, clientes, outros concorrentes, consultores, advogados, etc.
6- obtive consultoria sobre as maquinas necessárias ao fabrico e estudeis profundamente ao nível de consumos, eficiência, custos (incluindo potenciais reparaçãoes), qualidade, facilidade de reparação, etc.
7- cobri os vários aspectos legais até ao mais ínfimo pormenor, o que obrigou a um levantamento exaustivo da legislação e regulamentos, obtendo inclusivamente pareceres juridicos
8- defini onde quero estar amanha, depois e daqui a 5 anos (e que pretendo fazer nessa altura) e a forma como o quero fazer.
isto e muito mais, chegando ao pormenor de saber como actuar com atrasos de pagamento por parte de clientes, sendo que o modelo de actuação e mapas já estão integrados no business plan e ao ponto de saber quais os manuais essenciais para iniciar a actividade, nomeadamente código de conduta, manual de acolhimento, manual de procedimento, normas de fardamento e vestuário, plano de emergência e evacuação, etc.
Claramente não foi um trabalho isolado numa secretária, muito pelo contrário, é um trabalho continuo que envolveu muito estudo e muito trabalho de campo e ainda assim a empresa só entrará em actividade em Junho.
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O artigo refere estar isolado relativamente ao mercado. O artigo defende que o primeiro contacto entre o público alvo e produto, que não deve ser o final, deve ocorrer o mais rapidamente possível e muito antes de proceder ao aumento de escala e de produção. É nesse sentido que o artigo refere "isolation in a desk".
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Thorn,
Claramente esse business plan é para entrar num mercado, que por si só já esmagado a nível de preços e competição digo eu. (Para teres tanta informação de concorrência, bancos, fornecedor, tempos de reparação, etc...)
Achas plausível fazer um estudo tão complexo e completo como o teu para uma empresa que pretende ela definir o seu próprio mercado, lançando produtos/serviços que ainda não existem na concorrência, sem testar o mercado?
Obrigado,
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O artigo refere estar isolado relativamente ao mercado. O artigo defende que o primeiro contacto entre o público alvo e produto, que não deve ser o final, deve ocorrer o mais rapidamente possível e muito antes de proceder ao aumento de escala e de produção. É nesse sentido que o artigo refere "isolation in a desk".
O artigo toma um BP como algo estático e feito antes de um desenvolvido o produto (ou testado - sem provas de mercado), o que é errado, o BP é um processo continuo. Um processo de trial and error é absolutamente estúpido, com excepção de casos onde não há outra solução e o binómio risco/recompensa o justifica.
A imagem que o artigo dá ao BP é o de uma mera projecção das demonstrações financeiras, algo que fazes em 10 minutos no inicio e que depois de o BP estar concluindo na sua primeira versão vais quase de certeza ter de ajustar bastante. Na verdade, um bom BP deve ter 3 projecções das demonstrações financeiras para 3 cenários possivels (pessimo, normal e optimo) e contando com variações devido a riscos e causas que não são possíveis rever.
Para quem fez o artigo o BP é uma contas que se fazem só para saber se vale apena investir e como e depois de concluido isso encosta-se na prateleira.
O meu BP já vai na 16 versão, sem contar com pequenas alterações que não são materialmente relevantes... e isto ainda sem o negócio estar em pleno funcionamento - estando apenas na parte de investimento e de research e desenvolvimento.
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Thorn,
Claramente esse business plan é para entrar num mercado, que por si só já esmagado a nível de preços e competição digo eu. (Para teres tanta informação de concorrência, bancos, fornecedor, tempos de reparação, etc...)
Achas plausível fazer um estudo tão complexo e completo como o teu para uma empresa que pretende ela definir o seu próprio mercado, lançando produtos/serviços que ainda não existem na concorrência, sem testar o mercado?
Obrigado,
Cada negocio com a sua particularidade e dependendo do investimento, dos riscos, etc, maior ou menor será a necessidade de um business plan. Se vais abrir um site para vender coisas, talvez não necessitas de um grande business plan, pois podes dar-te ao luxo de o fazer e testar.
Eu trabalhei numa grande empresa que simplesmente não faziam BP, pois era tão grande que quando queria lançar um projecto, fazia um piloto e avançava. Falhava e fechava, resultava desenvolvia e alastrava... Em cada 20 apenas 1 resultava, mas era o suficiente.
Ou seja, tudo depende sempre do negócio, dos objectivos, do investimento e riscos envolvidas.
Num negócio que requeira investimento avultado, forte planeamento, etc, mesmo que num produto novo que vá fazer mercado (o que não existe praticamente - pois hoje o que se vê é reinventar modelos de negócio e produtos já existentes - embora pareça algo novo) o BP faz todo o sentido. O que há a fazer é conseguir provas de mercado.
Há 5 anos estive envolvido (na co-liderança) de num negócio (de potencias centenas de milhões de euros) na área de software com vista a vender o mesmo à Microsoft nos EUA. Fiz um BP (na verdade até muito fraco) que implicou comprar vários researchs, reunir com administradores da MSFT (curiosamente algo que estava a passar ao lado de Portugal), a consultoria de um tipo experiente neste tipo de negócios e uma das coisas que me preocupei foi obter provas de mercado, para o efeito o software ia ser cedido (cheguei a ter o contrato) com à maior empresa portuguesa no sector onde esse software tinha aplicação, de forma a ser disponibilizado aos seus milhões de clientes e dessa forma obter, em Portugal, provas de mercado. No meio, essa empresa teve de efectuar testes ao software, assim como a MSFT o fez...
Era um software que não sendo novo, era inovador em muitos aspectos e poderia, nesses aspectos, fazer o seu mercado. Estou convencido que se o BP tivesse sido melhor desenvolvido, tinha tido mais probabilidade de sucesso, não obstante o negócio ter falhado por razões que nada tem a ver com isso.
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Há uns anos atrás trabalhei também, como CFO, durante um mês, para uma empresa multi-nacional que geria essencialmente um site de comida e serviços (recrutamento para hoteis) relacionados para profissionais (chef's).
A ideia pareceu-me interessante no inicio (e o conceito é bestial) até que decidi fazer um BP e despedir-me. :-) Começava logo por ter escritórios em Portugal, sede em Singapura e subsidiária nos EUA (com normas de contabilidade diferentes e aumento de custos sem recompensa), entre outras coisas...
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Há uns anos atrás trabalhei também, como CFO, durante um mês, para uma empresa multi-nacional que geria essencialmente um site de comida e serviços (recrutamento para hoteis) relacionados para profissionais (chef's).
A ideia pareceu-me interessante no inicio (e o conceito é bestial) até que decidi fazer um BP e despedir-me. :-) Começava logo por ter escritórios em Portugal, sede em Singapura e subsidiária nos EUA (com normas de contabilidade diferentes e aumento de custos sem recompensa), entre outras coisas...
Fui agora a procura da empresa, reparei que o CEO e co-fundador já trabalhava em outra empresa, tendo abandonado esta... procurando a empresa vi que faliu. O CEO era uma pessoa com grande experiência, mundividência (já tinha vivido e trabalhado em 10 países - 5 continente -, com cargos relevantes e em empresas tipo Nokia, Unilever, etc e falando fluentemente 5 línguas e altamente ligado a novas tecnologias, comercial, etc). Acredito que se a empresa tivesse começado mais devagar, com um BP bem feito, teria tido capacidade de sobreviver, pelo menos numa das partes do negócio que seria a que apresentava hipotese de mais sucesso. Com isso teriam diminuído o investimento a nível residual na parte que acabou por ditar a falência da empresa devido a custos.
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Thorn,
A minha opinião é que o mercado é mais imperfeito que os próprios produtos/serviços que estamos a tentar trazer para o mercado. Parece-me que com BP tão complexo acabas por castrar as actividades que poderiam trazer algo de novo (inovação, valor intangivel) para a empresa.
Não sou contra os BP, e acho bastante úteis os BP eu próprio faço os meus, isso de fazer um site e vender produtos, claro que o produto já está feito/ serviço. Não me refiro a este tipo de negócios que são muito particulares.
Agora penso claramente que estar 2 anos a desenvolver um BP com 5000 folhas para entrar no mercado daqui a não sei quanto tempo, com as actividades castradas desde inicio não sei até que ponto é uma mais valia, com tudo definido ao pormenor.
Os governos alteram-se, a lei altera, um novo Player aparece no mercado com um produto ridículo mas que já ficou com mais uma fatia deste, antes da tua empresa marcar presença.
É importante o planeamento,mas também é importante a flexibilidade das empresas, a qualquer momento aparece alguém com uma nova ideia que quebra o mercado por completo.
Tanta perfeição na apresentação de um produto perfeito a um mercado imperfeito que de um dia para o outro altera radicalmente.
Claramente não concordo em não fazer BP mas também não concordo fazer BP com 2 anos de antecedência.
Se é um projecto que mete biliões e precisa de 2 anos de estudo e mais 2 para estar 100% operacional, até me deixa os cabelos em pé. Primeiro não existe segredo que dure tanto tempo, segundo é pura sorte nesse espaço de tempo não aparecerem players a ocupar espaço no mercado.
Possivelmente quando entrares no mercado já não faz sentido, à que rever a papelada toda, o produto já não é tão perfeito, novas modificações ao produto, esquecendo-se sempre que o produto nunca vai encaixar num mercado imperfeito.
Um Abraço,
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Thorn: essa argumentação é conversa de consultor.
Esta metodologia é cada vez mais adoptada em Silicon Valley, especialmente no lançamento de produtos/serviços em mercados completamente novos.
Eu também contacto com CEOs, CFOs, COOs e outros cocós... :D Não me parece que exemplos concretos possam aferir se o sucesso de um empreendimento provém do plano de negócios. Há sempre multiplas causas.
Além disso considero que um plano exaustivo não traz mais valor na criação e desenvolvimento de um negócio, na mesma medida em que um DCF exaustivo não acrescenta nada na correcta avaliação de uma empresa.
Também não tenho nenhuma simpatia por teorias e abordagens de carácter mais académico/old school, na medida em que se a maioria do mercado as utiliza daí não tirarei qualquer vantagem/diferenciação.
E quem faz consultoria estratégica tem uma certa tendência a produzir paletes de estudos e resmas de papel para justificar trabalho e comissões.
Tendo já experienciado as duas abordagens (tradicional e lean), acho muito simplista dizer-se que quem defende esta metodologia não tem noção da realidade.
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Thorn: essa argumentação é conversa de consultor.
Esta metodologia é cada vez mais adoptada em Silicon Valley, especialmente no lançamento de produtos/serviços em mercados completamente novos.
Eu também contacto com CEOs, CFOs, COOs e outros cocós... :D Não me parece que exemplos concretos possam aferir se o sucesso de um empreendimento provém do plano de negócios. Há sempre multiplas causas.
Além disso considero que um plano exaustivo não traz mais valor na criação e desenvolvimento de um negócio, na mesma medida em que um DCF exaustivo não acrescenta nada na correcta avaliação de uma empresa.
Também não tenho nenhuma simpatia por teorias e abordagens de carácter mais académico/old school, na medida em que se a maioria do mercado as utiliza daí não tirarei qualquer vantagem/diferenciação.
E quem faz consultoria estratégica tem uma certa tendência a produzir paletes de estudos e resmas de papel para justificar trabalho e comissões.
Tendo já experienciado as duas abordagens (tradicional e lean), acho muito simplista dizer-se que quem defende esta metodologia não tem noção da realidade.
Não digo que o sucesso seja do BP, se assim fosse era fácil. Agora o que eu acho é que na maioria dos casos, principalmente em grandes investimentos, é essencial.
Hoje curiosamente deparei-me com um problema em algo altamente estudado, alias com pedido de patente em curso e afins. Ligou-me o engenheiro responsável pelo desenvolvimento de uma maquina (transporte) a dizer que agora que viu o componente que veio de italia esta semana, acha que vai haver um problema, o que obriga a alargar certas coisas (com problemas ao nível de homologação).
Felizmente, a quando o BP, criei um plano B para caso de isto acontecer.
Já agora um BP não é um DCF, essa é a parte menos importante no BP... facil de fazer se com estimativas correctas.
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vdap: Já parte final do BP o governo alterou uma lei (essencial ao negócio)... para a qual já tinha pedido pareceres jurídicos. Felizmente, nos riscos possíveis, tal possibilidade (entre outras) estava identificado, assim como as formas de os mitigar.
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um BP demasiado detalhado e moroso
pode fazer-nos correr o risco de se tornar obsoleto ainda antes de o completarmos e ainda de nos fazer perder tempo precioso
eu diria que, salvaguardadas as devidas adaptações e contextos, um BP não precisa de muito mais que dez páginas fora anexos
o importante é o esqueleto e não o grau de detalhe pois o detalhe há-de andar sempre a fugir-nos
já para não falar que os cash-flow previsionais muitas vezes são pouco mais que ficção cientifica
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um BP demasiado detalhado e moroso
pode fazer-nos correr o risco de se tornar obsoleto ainda antes de o completarmos e ainda de nos fazer perder tempo precioso
eu diria que, salvaguardadas as devidas adaptações e contextos, um BP não precisa de muito mais que dez páginas fora anexos
o importante é o esqueleto e não o grau de detalhe pois o detalhe há-de andar sempre a fugir-nos
já para não falar que os cash-flow previsionais muitas vezes são pouco mais que ficção cientifica
Descordo completamente. Um BP, na maioria dos casos, é uma grande poupança de tempo, dinheiro e dores de cabeça.
Um BP com 10 páginas não é um BP, a menos que seja de algo que não precisava efectivamente de BP.
Posso dizer-vos que graças a BP já muita gente, incluindo-me a mim, evitou espalhar-se ao cumprido.
O problema é que muita gente vê um BP de forma errada... ou seja, algo para vender ideias, levantar capital, etc... E não deve ser para isso. Um BP serve-nos em primeiro lugar a nós próprios, tanto como exercicio que nos leva a equacionar o negócio em várias vertentes e perante vários riscos e cenários, como PLANO.
Absoluto não fica nunca, já que é um PLANO para ser seguido e adaptado de forma dinâmica às circunstâncias.
A maioria dos investidores (se é que posso dizer investidores) no mercado de capitais também acha que é desnecessário um money e risk management (que é um - ou parte essencial - de um plano de trading), no entanto, na maioria dos casos é essencial ao sucesso.
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Um BP serve-nos em primeiro lugar a nós próprios, tanto como exercicio que nos leva a equacionar o negócio em várias vertentes e perante vários riscos e cenários, como PLANO.
Eu acho que aqui está tudo resumido do que deve ser um BP deve ser feito pelo próprio, ou pela entidade que se destina a investirem determiando projecto.
A verdade é que os BP de 5000 pag são encomendados a consultores que têm a pretensão de conhecer um negócio em pouco mais de 1 ano e prever todas as direcções do mercado. Esta atitude é completamente errada do meu ponto de vista.
Um BP deve ser o que tu descreveste um documento que seja elaborado pela entidade/pessoa que se propõem a investir em determinado mercado, sob determinadas condições, com determinado valor.
Isto de encomendar a tática ao Mourinho e ser executada por outro treinador qualquer nunca vai dar resultado.
Um BP não ser ser medido em quantidade mas qualidade. A qualidade está nos sistemas de informação, um BP deve ser alto dinâmico e interligado, pois quando altero um input (devo ter essa opção) devo conseguir ver um output. Só assim é possível aferir a qualidade do meu modelo de negócio.
Em segundo lugar o BP que se propõe a cobrir todas as variaveis não é viável é um BP mentiroso, ou alguém que o diga que consegue, para mim um grande mentiroso. Vou deixar o exemplo quando a microsoft lançou a diciopédia, para eles foi muito fácil, compraram a informação toda lançaram os CD's que tinham lá milhares e milhares de páginas o negócio não tinha por onde falhar.
Passado 2 anos apareceu a wikipédia (...), se eles conseguissem prever esta variavel nunca tinham lançado a diciopédia, tinham logo lançado a wikipédia.
Abraço,
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um BP demasiado detalhado e moroso
pode fazer-nos correr o risco de se tornar obsoleto ainda antes de o completarmos e ainda de nos fazer perder tempo precioso
eu diria que, salvaguardadas as devidas adaptações e contextos, um BP não precisa de muito mais que dez páginas fora anexos
o importante é o esqueleto e não o grau de detalhe pois o detalhe há-de andar sempre a fugir-nos
já para não falar que os cash-flow previsionais muitas vezes são pouco mais que ficção cientifica
Descordo completamente. Um BP, na maioria dos casos, é uma grande poupança de tempo, dinheiro e dores de cabeça.
Um BP com 10 páginas não é um BP, a menos que seja de algo que não precisava efectivamente de BP.
Posso dizer-vos que graças a BP já muita gente, incluindo-me a mim, evitou espalhar-se ao cumprido.
O problema é que muita gente vê um BP de forma errada... ou seja, algo para vender ideias, levantar capital, etc... E não deve ser para isso. Um BP serve-nos em primeiro lugar a nós próprios, tanto como exercicio que nos leva a equacionar o negócio em várias vertentes e perante vários riscos e cenários, como PLANO.
Absoluto não fica nunca, já que é um PLANO para ser seguido e adaptado de forma dinâmica às circunstâncias.
A maioria dos investidores (se é que posso dizer investidores) no mercado de capitais também acha que é desnecessário um money e risk management (que é um - ou parte essencial - de um plano de trading), no entanto, na maioria dos casos é essencial ao sucesso.
e eu discordo de ti ;)
a construção dum sistema de trading não tem paralelo com a construção de um plano de negócios a não ser pontualmente
um BP demasiado detalhado é uma perda de tempo inutil
e repara que eu disse 10 páginas fora anexos
e foi sómente uma referência média
tudo depende do negócio e do mercado
sabes quanto do sucesso dum negócio está entregue ao acaso por mais voltas e análises que faças ? muito mais do que julgas
com isto não quero dizer, longe disso, que um bom plano e todas as qualidades necessárias a um empreendedor não são fulcrais
apenas que perder muito tempo na elaboração demasiado meticulosa dum plano de negócios é um exercício intelectual inutil que até pode fazer-te perder a altura ideal de entrada no mercado
fulcral sim é entrar rapidamente na fase de protótipo e de testes para apalpar o potencial do mercado
mas como disse, tudo depende do negócio e do mercado
se o proprio protótipo for muito caro é melhor demorar mais tempo a amadurecer a ideia e, se calhar, a prospectar parcerias, sejam elas técnicas ou financeiras
claro que se tiveres uma equipa grande a trabalhar contigo e tal te permita elaborar um BP em 3 tempos...já cá não está quem falou (embora mesmo isso tenha no mínimo custos de oportunidade)
mas como princípio prefiro, se tiver que optar, rapidez/praxis a detalhe/concepção
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Um documento estratégico demasiado extenso é contraproducente. Normalmente há 2 ou 3 drivers, o resto é ruído.
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Um BP é um plano de negócio onde não se detalha apenas o aspecto financeiro mas sim todos os aspectos que merecem ser planeado, sendo que o fine tunning é constante.
É um documento que apoia a decisão de investimento, mas também todo o processo. Podemos mesmo dizer que tem uma parte de manual de procedimentos. Como disse é, enquanto plano, um guia.
É obvio o paralelismo entre um plano de trading, com as devidas diferenças.
Posso dizer que os planos de negocio tem-me ajudado bastante a tomar decisões, mas essencialmente a reduzir e mitigar uma boa parte dos erros, alguns que seriam fatais.
Um plano de negocios devera ter um resumo sobre o mesmo, o contexto do negocio (a empresa, produtos, servicos, mercados, fornecedores), mercado ( visao geral, esturtura, concorrencia, clientes, distruição, tendencias, vantagens competivias, preços, obstaculos, etc), operaçoes (processo, controlo, sistemas, localicação e ambiente, orgao regulador), Gestao (capacidades exigidas, estrutura organizacional etc), Proposta (que vai desde de a explicação até como fechar o negocio e sair do mesmo), Previsão (vendas, custos, sensibilidade, etc), Demonstracoes financeiras - provisionais (balanco, demonstracao de resultados, fluxos de caixa, necessidades de fundo de maneiro e estrutura optima, ponto de equilibro, financiamnto, reconciliação e verificação, timing, etc), Riscos, questoes legais e confidencialidade, fine tuning.
Elaborar um plano de negocios é um processo continuo que nos permite manter no caminho e focados naquilo que importa, assim como nos permite definir o que fazer, testar e registar pois só assim podemos analisar e tomar medidas corrrectivas.
r Entrepreneurial Leadership surveyed the annual winners of its Entrepreneur of the Year Award, it found that companies with written business plans had 50 percent greater sales growth and 12 percent higher gross profit margins than companies without plans
por outro lado
In this study, we examined factors that led nascent organizations to write business plans, following 396 nascent entrepreneurs during a two-year period. We examined both the production and the outcomes of written business plans produced in nascent organizations. Our findings show that institutional variables, such as coercion and mimetic forces, are important predictors influencing the propensity of new organizations to write business plans. Our results are contrary to rationalist predictions of planning-performance, and are more in line with institutional predictions. Interestingly there was no evidence to support positive outcomes, in terms of profitability, for those nascent organizations that produced business plans during a two-year initial period. We discuss the implications for institutional theory and studies of nascent businesses, as well as for the literature on business planning.
Em ultima analise o BP ajuda na construção do pensamento analítico e critico e, forçadamente, obriga-nos a pensar naquilo que é essencial. Podemos até falhar por N razões não previstas, mas se o BP estiver bem feito é difícil falhar perante coisas básicas que não foram estudadas.
Os desvisos das previsões que tenho feito não se afastam muito do que esta previsto e geralmente quando se afastam é nos custos e despesas que descem e vendas e lucros que sobem, uma vez que uso de prudencia e não considero eventuais descontos ou oportunidades de negocio que podem surgir na aquisição de activos para a empresa.
Agora é como tudo, há negocios que se safam mesmo com um excelente gestor e outros que mesmo com um excelente gestor não. O mesmo com o BP.
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Um documento estratégico demasiado extenso é contraproducente. Normalmente há 2 ou 3 drivers, o resto é ruído.
concordo com isto. Numa empresa pequena e com recursos limitados é preciso focar no essencial e conseguir gerar cash. Não precisa de dar lucro, mas precisa de mostrar que os estudos e pressupostos existentes são válidos. Caso contrário arrisca-se a perder imenso tempo sem ter a certeza do que o mercado vai fazer com o produto. Por mais estudos e inquéritos que se façam n se sabe a reacção do mercado.
Este foi um erro que fiz e que dificilmente voltarei a fazer...
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não é preciso definires o que é um plano de negócios e seus componentes ou possíveis componentes
está-se a par por aqui
continuo a achar o mesmo e pelas razões que já explanei e com as adaptações devidas a cada caso
não acho assim tão óbvio o paralelismo com um plano de trading mas um plano de trading tem tanta possibilidade de personalização, tantas hipóteses só na fase de setup (há quem vá buscar as fases da lua) que iamos facilmente cair num debate sem interesse nenhum, sem aprendizagem mútua, só pelo prazer da esgrima argumentativa
e para isso, eu não contribuo ;)
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não é preciso definires o que é um plano de negócios e seus componentes ou possíveis componentes
está-se a par por aqui
continuo a achar o mesmo e pelas razões que já explanei e com as adaptações devidas a cada caso
não acho assim tão óbvio o paralelismo com um plano de trading mas um plano de trading tem tanta possibilidade de personalização, tantas hipóteses só na fase de setup (há quem vá buscar as fases da lua) que iamos facilmente cair num debate sem interesse nenhum, sem aprendizagem mútua, só pelo prazer da esgrima argumentativa
e para isso, eu não contribuo ;)
Define os princípios objectivos do plano de negócios e do plano de trading por favor...
Pois eu considero que assenta no mesmo principio: Planear, que permite controlar os riscos e, acima de tudo, compreender o que pode estar a correr mal e bem à medida que se vai executar.
Um plano de negócios e um plano de trading começa da mesma forma e passa pelo mesmo tipo de processo, quer na fase de constituição, afinação e execução. Não vejo de facto diferença entre os mesmos em termos conceptuais.
O debate, se com argumentos racionais e respeito, é sempre positivo na medida em que permite contrapor vários pontos de vista; só não se aproveita se uma das partes se achar (sem argumentos ou argumentos vazios de conteúdo) senhor de toda a verdade.
Em todo o caso, ando com falta de tempo para me dedicar ao tema e apenas concluo que de facto a experiência conta, em tudo, nomeadamente na constituição e gestão de empresas para se saber de facto qual a real importância de um BP.
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não é preciso definires o que é um plano de negócios e seus componentes ou possíveis componentes
está-se a par por aqui
continuo a achar o mesmo e pelas razões que já explanei e com as adaptações devidas a cada caso
não acho assim tão óbvio o paralelismo com um plano de trading mas um plano de trading tem tanta possibilidade de personalização, tantas hipóteses só na fase de setup (há quem vá buscar as fases da lua) que iamos facilmente cair num debate sem interesse nenhum, sem aprendizagem mútua, só pelo prazer da esgrima argumentativa
e para isso, eu não contribuo ;)
Define os princípios objectivos do plano de negócios e do plano de trading por favor...
Pois eu considero que assenta no mesmo principio: Planear, que permite controlar os riscos e, acima de tudo, compreender o que pode estar a correr mal e bem à medida que se vai executar.
Um plano de negócios e um plano de trading começa da mesma forma e passa pelo mesmo tipo de processo, quer na fase de constituição, afinação e execução. Não vejo de facto diferença entre os mesmos em termos conceptuais.
O debate, se com argumentos racionais e respeito, é sempre positivo na medida em que permite contrapor vários pontos de vista; só não se aproveita se uma das partes se achar (sem argumentos ou argumentos vazios de conteúdo) senhor de toda a verdade.
Em todo o caso, ando com falta de tempo para me dedicar ao tema e apenas concluo que de facto a experiência conta, em tudo, nomeadamente na constituição e gestão de empresas para se saber de facto qual a real importância de um BP.
são pontos de vista
é justamente no plano conceptual e das big words que é mais difícil trocar pontos de vista e mais fácil cair em equivocos de linguagem
sobretudo ou ainda mais quando o contexto é um fórum e só temos como ferramentas de comunicação aquilo que o suporte nos permite
daí o meu furtar ao debate e não por me sentir senhor da verdade ou por menosprezo pelas tuas exposições
mesmo porque em última instância, neste tipo de matérias, cada um sabe o que melhor resulta para si
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(...) concluo que de facto a experiência conta, em tudo, nomeadamente na constituição e gestão de empresas para se saber de facto qual a real importância de um BP.
Concordo, apesar de saber que temos experiências e visões diferentes